數字化運營是家裝運營赢得未來的必經之路，已經成爲不争的業内共識，目前有許多頭部企業和嘗鮮者已經紛紛加入數字化陣營。但事實上，不少企業在推行數字化過程中依舊困難重重，數字化進程一直遲緩不前。
企業數字化并不是一個單純的系統引入，也不是簡單的技術問題，而是源于對整個家裝業務流程和管理模式進行升級或重構，更好地連接需求和供給的匹配。因此單點突破是行不通的，它需要各部門協作、全體員工執行、整體業務流程打通及參與用戶的配合。否則在建設數字能力的過程中，很容易因爲部門間不同的職責、訴求和協作問題等限制條件造成業務環節孤立，導緻數字化推行停滞。
那麽，究竟如何才能快速實現數字化有序落地呢？
家裝行業數十年來，長期靠人管理的模式從未改變，整體行業人員素質也有待提高。雖然數字化興起也有幾年了，但是目前數字化意識主要停留在老闆和少部分高層管理者這個層級，大多管理人員以及基層工作者并沒有數字化意識。所以在推行數字化之前，如果沒有進行較好數字化宣貫以及相關知識培訓，員工在面對新事物時難免會有一些排斥和恐慌，自然也就會影響數字化落地的推進。
針對管理層，要讓其轉變管理思維，管理不能光靠人。不能像以前那樣爲了加強施工管控采用“人海戰術”，人越來越多，利潤卻越來越低。要意識到傳統管理人越多反而容易誤事，責任分散效應明顯，協同效率低、出錯率就高。管理者一定要認識到“靠人”的局限性，要轉變意識，普及數字化管理的意識，改變原有管理模式，用系統來代替人的管理。
針對基層工作者，要讓員工了解數字化的作用，能夠解決他們工作中的哪些問題。比如客戶跟單過程中撞單了或被搶單了，以前隻能生悶氣，但是在實現數字化之後，客戶歸屬有理有據，避免了扯皮撕逼。還有像以前施工過程中出現纰漏，設計師和工長相互扯皮，甚至還會出現設計師給工長穿小鞋的情況，這些問題在實現數字化之後統統都可以避免，因爲所有的數據系統留存，無法随意篡改，誰的問題責任一目了然。隻有員工們充分了解了數字化能夠給他們帶來的好處，在今後落地推進過程中才會更加順風順水。
數字化意識的宣貫需要經過多次的培訓引導，不斷深化管理者和員工的意識，深刻體會到數字化能夠給他們帶來的作用。
數字化并不是去應用一款軟件或系統，而是将原有企業的業務流程和管理方式用數字化的方式去呈現和運用，本質上是基于企業的實際業務場景來進行的改造，爲家具建材企業賦能。
因此，企業在數字化落地前一定要準備好相關的業務配置資料。如企業組織架構、人員角色與權限，客戶管理跟進方式、來源、節點與流程，報價形式、報價模版、決算方式等，施工交付相關的施工節點、施工計劃、執行标準、驗收巡檢規則，供應鏈商信息、商品以及品牌類目信息、施工與商品定額，财務收款以及結算方式等等。
這些都是在實際工作過程中會涉及到的業務規則與流程，隻有将這些業務流程與規則和數字化系統進行完美契合，實現業務在線化、數字化處理，從而重塑以往的管理模式，實現用雲計算替代人的管理，才能提升企業運營管理效率，同時也可以釋放人力，爲員工減負。
家裝數字化并不是軟件部署完畢就結束了，而要看整個企業能否配合轉型目标，達成一個基于不停叠代和沉澱能力的數字化協作方式，并完成一個可以随着目标演進而不斷在業務與技術合作中達成的平衡。因此數字化落地過程中一定要建立相關的目标及考核制度。有目标才能知道數字化之後究竟給企業帶了什麽，有考核才能更好讓企業去推行使用好數字化工具。
當然考核一定是要分階段進行，前期的目标是要員工将數字化工具用起來，加速數字化落地，後期要跟進業務指标調整企業目标，如從交付及時率、工單閉環率、投訴處理響應等維度考核。例如原有交付及時率45%，那麽前期可以設定考核目标爲70%，下一階段再設定爲90%，以此類推。對于完成目标的給予相應的獎勵，反之則需要相應的處罰。
數字化落地關乎企業是否能夠數字化轉型成功，不少企業前期加大對數字化投入卻最終倒在了數字化落地過程中，本質上是沒有體會數字化的本質。
數字化不僅僅是應用一套系統，而是關乎業務整體框架與流程，需要全體管理者以及員工共同努力，将實際業務場景與數字化系統融合，從而才能真正實現數字化，達到提效降本增收的目的。
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